Organisatsioonid on pidevas muutumises. Olgu see siis uue strateegia välja töötamine või turutrendidele reageerimine, muudatused on oluline osa organisatsiooni pikaajalisest edust.

Kuid ikkagi reageerivad inimesed muudatustele väga erinevalt. Kas oled kunagi mõelnud, miks? Millised on muudatuste juhtimise strateegiad nende olukordade lahendamiseks? Üheks põhjuseks, miks muudatused ebaõnnestuvad, on see, kui juhid ei arvesta muudatustest johtuvaid inimestega seotud aspekte.

Ühes mahukaimas muudatuste juhtimise uuringus vaadeldi 10 aasta jooksul rohkem kui 100 organisatsiooni ning Harvardi ärikooli professor John Kotter leidis, et ligikaudu 70% muudatustest ebaõnnestub. Nii suured kui ka väiksed muudatused ebaõnnestusid, kuna ei suudetud tekitada inimestes vajalikku pühendumist. Siinkohal võib DiSC® osutuda hindamatuks abimeheks.

DiSC mudel koos Prosci® muudatuste juhtimise tööriistadega muudab inimeste juhtimise oluliselt lihtsamaks ning tõhusamaks.

DiSC mudel on üles ehitatud kahele käitumuslikule dimensioonile, millest moodustub 4 põhiprofiili. Iga profiil ehk käitumisstiil kirjeldab eelistatud keskkonda, kommunikatsioonistiili ja tööalaseid suhteid. Profiilid viitavad ka suurimatele hirmudele, motivaatoritele, stressi allikatele ja suhtumisele muudatustesse.

Ilma täpsemalt läbi mõtlemata, kuidas erinevaid isiksusi oma meeskonnas juhtida, võib muudatus osutuda inimeste jaoks väga keerukaks ning selle läbiviimine nõuda juhtidelt suurt pingutust.

Üks kõige ebameeldivamaid asju juhi jaoks on töötajate vastupanu muudatustele. “Miks nad lihtsalt ei võiks sellega kaasa tulla ja teha, mis on vajalik, et muudatus õnnestuks?” Aga see oleks liiga lihtne…

Teiste isiksuste mõistmise olulisus

Muudatuse ajal on sinu ja teiste emotsionaalne intelligentsus kriitilise tähtsusega, et:

• hoida töötajad kaasatuna ja produktiivsena
• vähendada vastupanu, stressi ja konflikte
• säilitada kliendile vajalike teenuste kvaliteet

DiSC profiili saab suurepäraselt kasutada selleks, et hinnata inimeste võtmekompetentse muudatustega seoses. Kõik töötajad ei võta muudatusi vastu samasuguse entusiasmiga. Osad pelgavad muudatusi, teised aga eitavad küüniliselt, et muudatus üldse kunagi võiks õnnestuda.

Mõistes, millise DiSC-stiiliga inimesi meil organisatsioonis kõige enam leidub, on võimalik ette aimata, kas nad mõjutavad muudatuse protsessi positiivselt või negatiivselt. Neid aspekte ignoreerides suurendate muudatuse ebaõnnestumise tõenäosust.

Muudatust planeerides mõelge oma inimeste peale ja sellele, kuidas nad muudatusele reageerivad. Pea meeles kõnekäändu “Me armastame muutusi niikaua, kuni me ise ei pea muutuma”. See pilt ütleb rohkem kui tuhat sõna.

DiSC aitab aru saada iga inimese muudatustega haakuvatest motivaatoritest, piirangutest ja väljakutsetest. Tea täpselt, mida võid oodata igalt töötajalt, kes on muudatusega seotud. Ning arvesta sellega.

Muudatuste juhtimine kõrge D’ga inimestega

Kõrge D’ga inimesed teevad kiireid otsuseid, tulevad muudatusega kiiresti kaasa ning on rõõmsad, et saavad seatud eesmärgi poole püüelda. Nad on julged ja võtavad riske. Nad võivad olla innovaatorid, kes armastavad uusi ideid. Pealtnäha on nad tõesti suurepärased uuenduste algatajad ning see annab muudatusele vajaliku hoo, kuid mõnikord ei oota nad enne tegutsemist ära kõiki vajalikke detaile. Kõrge D’ga inimestel on raske taluda vestlusi, mis on vajalikud täpsema plaani välja töötamiseks. See võib negatiivselt mõjutada meeskonna võimet saavutada eesmärke. On oluline anda neile ülesanne, millega nad saavad viivitamatult alustada, mis on osa suuremast plaanist ja mis võimaldab neil kohe muudatusprotsessi alguses kogeda eduelamust.

Mida D stiil vajab muudatuse ajal?

Progress: võimalust saavutada tulemusi kiiresti ja tõhusalt

Kontroll: omada võimu otsuste üle, mis neid ja nende edu mõjutab

Põhjendus: teadmist, miks ja kuidas muudatust tehakse

Muudatuste juhtimine kõrge i’ga inimestega

Kõrge i’ga inimesed satuvad tavaliselt muudatusplaanidest vaimustusse ja tahavad selle üle rääkida. Nad näitavad üles suurt entusiasmi ning on muudatuse varajased omaksvõtjad. I stiil jagab avatult oma ideid ning nendega on lõbus koos töötada. Nende väljakutse peitub elluviimise faasis, et nad ei satuks vaimustusse juba mõnest järgmisest uuest ideest. Nad on ka suurepärased muudatuste eestkõnelejad. Kasuta kõrge i’ga inimesi, et inspireerida teisi meeskonnaliikmeid, kes võivad muudatusega kohanemiseks vajada rohkem aega.

Mida i stiil vajab muudatuse ajal?

Põnevus: võimalust saada osa uutest põnevatest väljavaadetest, mis muudatusest tulenevad

Ärakuulamine: teadmist, et tema muudatusega seonduvad arvamused ja tunded kuulatakse tähelepanelikult ära

Suhted: talle oluliste inimestega heade suhete hoidmist

Muudatuste juhtimine kõrge S’ga inimestega

Esmapilgul võib tunduda, et kõrge S’ga inimestel on keeruline muutustega hakkama saada, kuna neile põhimõtteliselt ei meeldi muudatused. Neile meeldib status quo, mis on etteaimatav ja rahulik. “Mis pole katki, seda pole mõtet parandama hakata”. On oluline kaasata nad muudatusprotsessi võimalikult vara, et neil oleks aega uue ideega harjuda. Ehkki esialgu võivad nad olla masendavalt aeglased omaksvõtjad, võib sellest rühmast saada muudatuse suurim toetajaskond, kui neile antakse aega toimuva mõistmiseks ja nad tunnevad, et neid on muudatusprotsessi kaasatud.

Mida S stiil vajab muudatuse ajal?

Kindlustunne: teadmist, et asjad on kontrolli all ja et kõik saab korda

Harmoonia: vabadust pingetest, konfliktidest ja pidevast stressist

Suund: teadmist, kuhu suundutakse ja mida täpselt neilt oodatakse

Muudatuste juhtimine kõrge C’ga inimestega

Kõrge C’ga inimestel on suurepärased analüüsivõimed, nad on väga head detailide tundmisel ning on oma töös ettevaatlikud ja süsteemsed. Nad leiavad üles vead ning raporteerivad ausalt kogu meeskonna tulemustest. Selle stiili väljakutse seisneb selles, et nad vajavad kõiki detaile pikalt ette ning nende küsimused ja tagasiside võib esmalt tunduda negatiivne justkui nad oleks muudatusele vastu. On oluline õppida neid omadusi meeskonna heaks ära kasutama, näiteks paluma nad appi detailse plaani koostamisel. See rühm võib vajada julgustust suurema eesmärgi poole liikumiseks, kuid nad on hindamatu ressurss meeskonna edu saavutamisel.

Mida C stiil vajab muudatuse ajal?

Kompetents: teadmist, et nad saavad oma tööga hästi hakkama ning suudavad säilitada usaldusväärsust

Mõistmine: muudatuste tagajärgede mõistmist ja oma kompetentsuse alalhoidmist

Stabiilsus: võimalust hoida asjad prognoositavatena ja hoiduda kaosest

Kas need on üldistused? Jah. Ja iga inimene, iga organisatsioon on unikaalne. Ent mida paremini juhid käitumisstiile mõistavad, seda rohkem suudavad nad iga inimese tugevusi panna meeskonna heaks tööle, et muudatus tegelikult ka õnnestuks.

Mitmesuunaline kommunikatsioon on tänases päevas ilmselgelt muudatusprojektide peamine edu võti. Juhid ei suuda tõhusalt muudatusi juhtida ja kommunikeerida mõistmata oma töötajate isiksusi ja seda, mis neid tegelikult motiveerib. DiSC koos ADKAR® mudeliga on võimekad tööriistad, mis annavad juhtidele selge raamistiku, kuidas aidata inimestel muudatused kiiremini ja oma isiksusele sobival moel omaks võtta. Muudatuse edukas omaksvõtmine tähendab alati inimeste esikohale seadmist.

MIS ON SINU DiSC PROFIIL?

Võta meiega ühendust hello@ipbpartners.eu ja saa oma isiklik DiSC profiil.

Viited:

https://www.changepartners.ee/prosci/

https://www.assuredstrategy.com/change-management/

https://www.linkedin.com/pulse/disc-profile-3-ways-align-people-change-process-joanne-flynn/

https://www.prosci.com

Wiley küsitles 3000 värbamisjuhti, et mõista värbamise, intervjueerimise, valiku ja onboardingu praeguseid vajadusi. Tulemused, mis on üksikasjalikult esitatud State of Hiring raportis, on selged: see, mis võimaldab organisatsioonidel leida parimaid talente, on järjepidev andmetepõhine töölevõtmise protsess – isegi kui see tähendab täielikku protsessi uuendamist.

Lae alla uuringuraport siit.

Loe lähemalt PXT® värbamis- ja valikutööriista kohta: https://ipbpartners.eu/profilext/

See, kuidas me meeskonnana toimime, on nüüd olulisemgi kui kunagi varem.

Tutvu uue Wiley uuringuga, mis toob esile väljakutsed, millega meeskonnad praegusel ajal silmitsi seisavad ja kuidas The Five Behaviors® tööriist võib olla lahenduseks tulemusliku ja edukalt koostoimiva meeskonna ülesehitamiseks.

State of Teams toob suurepäraselt esile efektiivse meeskonnatöö hädavajalikkuse tänapäevasel töömaastikul. Uuring hõlmab Wiley poolt viimase kahe kuu jooksul läbi viidud küsitlust meeskondade dünaamilisuse kohta nüüdisaegsetel töökohtadel, tuginedes enam kui 20 000 töötaja vastustele.

   

Kas sina juba kasutad DiSC® kaardimänge?

Meil on kolm erinevat DiSC kaardimängu, mida saab edukalt kasutada mitmesuguste grupimängude, harjutuste ja muude õpitegevuste juures.

Soovitame neid soojalt koolituste interaktiivsemaks muutmiseks ja DiSC-i alaste teadmiste kinnistamiseks.

1) DiSC® maatriks kaardimäng

See kaardimäng on mõeldud harjutuseks, mis sunnib inimesi mõtlema nelja DiSC dimensiooni erinevuste üle. Need kaardid võimaldavad läbi mängu ja arutelu tutvuda DiSC-iga sügavuti, samuti on kaardid hea võimalus oma DiSC teadmiste kinnistamiseks.

2) DiSC® dialoogi kaardimäng

QuikDiSC® sobib nii teemasse sissejuhatavaks kui meelelahutuslikuks kaardimänguks, mis võimaldab tutvuda DiSC®-ga ja suurendada koolituse tulemuslikkust.

3) DiSC grupikultuuri kaardimäng

See kaardimäng on mõeldud nendele inimestele, esmajoones reaalsetele meeskondadele, kellel on DiSCi kohta juba baasteadmised olemas. See mäng käib kokku DiSC Grupikultuuri raportiga ja annab lisaväärtust tiimi grupikultuuriga tegelemisel.

Kui soovid ligipääsu DiSC kaardimängu failidele, siis kirjuta meile info@ipbpartners.eu.

Kas oled juba katsetanud kõiki kolme mängu? Kuidas on läinud ja milline on olnud osalejate tagasiside?

Juhtimisblogi looja Veiko Valkiainen vestles IPB Partnersi rajaja ja konsultandi Mati Söödiga muudatustest ja sellest, kuidas kogu asja tuumaks on organisatsioonikultuur.

“Kui me räägime muutustest organisatsioonis, siis ega asjad ju ei muutu, muutuda saavad ja muuta saavad ennast ikkagi inimesed. Muutuda saavad inimestele omased käitumised ja tegutsemisviisid, mille tulemusena pikas perspektiivis võib ümber kujuneda ka kogu organisatsioonikultuur, s.o. harjumused ja tavad, kuidas ettevõttes asju tehakse. Päeva lõpuks ongi kõige olulisem ettevõtte kultuur, mis võib meid oma tegemistes, kas siis toetada või hoopis meile vastu töötada. Küsimus siis ongi, kuidas üles ehitada organisatsiooni visiooni ja missiooni toetav kultuur ning soodustada selliseid elemente kultuuris, mis aitavad meil edasi liikuda; ja teisalt, kuidas sünergiat vähendavaid tegureid kultuurist ära kaotada või nende vastu võidelda. Need teemad on vaja kõigepealt üldse teadvusse tõsta ja tegelemiseks lauale panna.”

“Me teame, et tänapäeval enamik ettevõtteid tegutseb teadvustamata kultuuris. See ei ole reeglina valdkond, mille osas igapäevaselt teadlikult tegutsetakse. Jah, räägitakse strateegiatest, eesmärkidest ja tegevuskavadest, kuid olulisi baaskultuurilisi tegureid ja keskkondlikke tingimusi, mis nende asjade elluviimiseks on vajalikud, ei võeta reeglina teadlikult fookusesse. Kultuur aga annabki strateegia ja eesmärkide elluviimise seisukohalt, piltlikult rääkides, kas rohelise või punase tule – kas meil on võimekust seda kõike teostada või mitte. Tahan siinkohal rõhutada, et teadlik organisatsioonikultuuriga tegelemine on pikas perspektiivis organisatsiooni kõige toetavam tegevus, millega üks juht võib tegeleda. Seda võib ka nimetada organisatsiooni või ka oma meeskonna ja inimeste potentsiaali avamiseks. Ja nii huvitav kui see ka ei ole, siis juht, kes suudab toetada oma meeskonna maksimaalse potentsiaali rakendamist, avab seeläbi ka tegelikult iseenda potentsiaali juhina. See on protsess, mille käigus juht kasvab ise koos oma meeskonnaga.”

– Mati Sööt

Juttu jätkus kauemaks ning kuulata saab seda siit.