Viimase kahe aasta valguses on mõistetav, et töötajad tahavad töötada organisatsioonides, millel on selge tulevikuvisioon ning fookus suhetel ja tõhusal suhtlusel. Nagu jagasime varasemas Wiley Workplace Researchi artiklis, ütlesid töötajad, et kui need on olemas, tunnevad nad vähem stressi ja on tulemuslikumad. Seevastu töötajad, kelle organisatsioonil puudub suund ja suhtlus on kehv, tunnevad rohkem stressi ja on vähem tulemuslikud, mis võib viia läbipõlemiseni.
Läbipõlemine, mida Maailma Terviseorganisatsioon (WHO) määratleb kui energia ammendumise või kurnatuse tunnet, suurenenud vaimset distantsi oma tööst, negatiivsuse või küünilisuse tunnet seoses oma tööga ning vähenenud tööalast tõhusust, on organisatsioonidele tohutu probleem. See võib kaasa tuua tööjõu voolavuse, vähese kaasatuse ja tootlikkuse languse. Inimestele on see veelgi suurem probleem, sest see võib põhjustada rahulolematust, kurnatust ja kehva sooritust. Pandeemia ebastabiilsus ja kaos ning sellele järgnenud suurest lahkumislainest tingitud äkiline tööjõupuudus on neid tundeid ainult suurendanud ja viinud hiljutise nähtuseni, mida nimetatakse „vaikseks loobumiseks“.
Sotsiaalmeedia platvormil TikTok alguse saanud vaikse loobumise idee seisnes selles, et läbipõlenud töötajad teatasid, et nad ei pinguta enam üle organisatsioonide heaks, kes ei ole pandeemiale ja sellele järgnenud suurele lahkumislainele vaatamata inimesi esikohale seadnud. Paljudele vaikselt loobuvatele töötajatele on pandud mitme inimese töö ja lisatunnid, juhtkonna suhtlus on samal ajal vähenenud ning kasvanud töökoormuse ja stressi eest pole sageli lisatasu ega soodustusi. Tegelikult on vaikne loobumine mõnevõrra eksitav nimetus, sest inimesed ei lahku töölt, vaid seavad läbipõlemise tõttu oma tööelule tervemad piirid.
Wiley soovis rohkem teada läbipõlemise põhjustest, levikust ja sellest, kuidas aidata organisatsioonidel luua kultuur, mis kaasab ja toetab töötajaid, ilma et vaikset loobumist oleks vaja.
Parema arusaamise saamiseks küsis Wiley läbipõlemise kohta 5014 inimeselt, nii spetsialistidelt kui ka tippjuhtidelt. Tulemused on murettekitavad: 97% kogeb mingil määral tööga seotud stressi ja 86% vastajatest ütles, et tunneb end läbipõlenuna. Seepärast oleme pühendanud sellele teemale terve sarja. Järgmistel kuudel jagame oma uuringutulemusi töötajate läbipõlemise kohta, et saaksid astuda konkreetseid samme selle mõju vähendamiseks oma organisatsioonis.
Mis põhjustab läbipõlemist?
Kuigi läbipõlemise tunnet võivad põhjustada paljud asjad, selgus, et kiiresti muutuvad prioriteedid võivad olla üks peamisi tegureid. Loomulikult on organisatsiooni prioriteetide muutumine nõudluse või vajaduse järgi normaalne. Pandeemia ajal olid paljud organisatsioonid sunnitud oma ärimudeleid ja strateegiaid ümber mõtlema ning pärast suurt lahkumislainet on nad pidanud kohanema peaaegu pidevalt muutuva tööjõuga. Kõigi viimastel aastatel ellu viidud kiirete muutuste tõttu tunnevad töötajad, et tempo ei ole veel aeglustunud, ja peavad sageli võtma enda kanda kohustusi väljaspool oma rolli, et korvata inimeste ja ametikohtade kadu. Tegelikult tundis 63% küsitletutest, et muutuste ja algatuste hulk nende organisatsioonis on eelmise aastaga võrreldes kasvanud. Prioriteetide suur arv, mis on sageli vastuolulised või konkureerivad, teeb töötajatel uute ettevõtte strateegiate tõhusa toetamise ja elluviimise keeruliseks.
Lisaks prioriteetide arvu kasvule tunnevad töötajad, et neid hoitakse teadmatuses selle osas, mis juhtkonna tasandil toimub. Peaaegu pooled küsitletud töötajatest ütlesid, et juhtkond ei andnud enne strateegiamuutuste elluviimist neist teada. Huvitav on see, et 60% uuringus osalenud tippjuhtidest arvas, et muutustest oli teada antud, mis toob esile tuntud tõe: alati ei ole probleem suhtluse puudumises, vaid lõhes selle vahel, kuidas infot esitatakse ja kuidas seda mõistetakse. See arusaamatus võib tahtmatult suurendada stressi või läbipõlemise tunnet.
Juhid annavad tooni ja vajavad tuge
Juhtidelt oodatakse, et nad kohanevad ja viivad ellu muutusi, et vastata organisatsiooni mitmekesistele nõudmistele. Selleks peavad nad mõistma mitte ainult juhtkonna prioriteete ja strateegiamuutusi, vaid ka seda, kuidas neist tõhusalt rääkida, kaasates samal ajal võib-olla stressis ja ülekoormatud töötajaid. Nad peavad olema valmis ka uute algatuste elluviimist toetama, et juhtida oma meeskondi tõhusalt läbi muutuste ja vähendada kogu protsessi vältel läbipõlemise riski, luues kultuuri, mis töötajaid kaasab, mitte ei võõranda.
Wiley uuringus ütles vaid pool juhtidest, et nad teavad, miks prioriteete ja strateegiat muudeti. Selline selguse puudumine võib võimendada ebakindluse ja segaduse tunnet ning suurendada raisatud aja, pingeliste suhete ja meeskonna madalama tulemuslikkuse riski. Juhid on stressis ja vajavad jätkuvalt tuge, et oma tööd hästi teha. Nad on pideva surve all tulemusi saavutada, hoolimata kasvanud töökoormusest, pidevatest muutustest, alamehitatud meeskondadest ja juhtkonna ebapiisavast suhtlusest, mis võib tekitada tundeid, mis viivad otsuseni vaikselt loobuda. See koos ebaselge arusaamaga sellest, kuidas nad peaksid strateegilisi muutusi oma meeskondades ellu viima, on põhjustanud lisaks juhtide läbipõlemisele tõenäoliselt ka nende meeskonnaliikmete läbipõlemist.
On selge, et nii töötajad kui ka juhid kogevad läbipõlemist mitmel põhjusel. Kuigi on ebatõenäoline, et muutuste tempo lähiajal aeglustub, on samme, mida saad oma organisatsioonis süsteemse läbipõlemise vähendamiseks astuda.
Kuidas vähendada läbipõlemist ja ennetada vaikset loobumist
Esiteks peaksid võime muutustele paindlikult reageerida ja muutustega kohanemine olema oskused, mida sinu organisatsioon väärtustab ja edendab. Soovitame ka uute strateegiate puhul põhjalikku ja läbimõeldud elluviimise plaani. Organisatsioonid saavad strateegiamuutusi lihtsustada ja selgemaks teha, lähtudes põhimõttest „vähem on rohkem“. Kuigi selguse saavutamiseks on palju viise, soovitame muutusi mõtestada ettevõtte visiooni ja väärtuste raamistikus. Kui inimesed näevad seost uute algatuste ja ettevõtte üldise visiooni vahel, mõistavad ja toetavad nad uusi plaane tõenäolisemalt.
Kui strateegiamuutused on ettevõtte visiooni ja algatustega kooskõlla viidud, tuleb neist kõigile töötajatele tõhusa suhtlusplaani abil teada anda. Plaan peaks sisaldama võimalusi jagada sõnumit mitme kanali kaudu ja järjepidevalt. Siin on kordamine võtmetähtsusega, et jõuda võimalikult paljude töötajateni.
Teine viis pidevate muutuste keskel läbipõlemise riski vähendada on kujundada kultuur, kus inimesed tunnevad end seotuna mitte ainult strateegia, vaid ka üksteisega. Wiley uuring näitas, et kaks kolmandikku töötajatest tunneb, et kiiresti muutuvate prioriteetide tõttu puudub nende organisatsioonis ühtsus, ja pidevad muutused jätavad paljud suunata ja üksinda, mis on üks peamisi põhjusi, miks inimesed otsustavad vaikselt loobuda. Juhtkond peab tagama töökeskkonna, kus inimesed saavad üksteiselt tuge, et töötajad tunneksid end oma organisatsiooni ja selle inimeste poolt toetatuna ja kaasatuna.
Selge suhtluse, kaasatuse ja paindlikkusega saavad organisatsioonid luua kultuuri, mis soodustab seotust ja ennetab läbipõlemist, mis võib viia vaikse loobumiseni. Kui keskendume selge visiooni, tõhusa suhtluse ja ühtse kultuuri loomisele, põlevad töötajad vähem tõenäoliselt läbi ning tootlikkus ja koostöö saavad õitseda.
Selle blogipostituse sisu kuulub Wiley brändile Everything DiSC®.
Soovid, et juhid räägiksid muutustest nii, et iga inimene neid kuuleks? DiSC näitab neile, kuidas.
